破除代工思维：将员工视为“资产”而非“成本”

  Linkedin创办人霍夫曼所写的《联盟世代》，有提出过终身雇用的关系已经过时，取而代之的是联盟关系：“雇主和员工建立在互相为对方增值的关系上，员工帮公司创造价值、公司帮员工成长增值”，另外对于离职员工，也主张应该积极维持关系，成为有如“校友会”的存在。终身雇用虽难以维持，但终身关系是网络世代的新型劳雇关系。相对于许多劳资关系结束后双方宛如敌人、对簿公堂，这种终身关系是企业应该重视的一环。

  回到刚刚那个问题，相信也有了解答，“跳槽”又何妨?如果公司把员工当作资产投资，即使他未来有更好的发展，也会乐意与老东家维持良好关系，甚至能促成业务上的合作，而且公司真诚的对待员工，一样能接收到其他企业“跳槽”过来的人才，这样才能促成整体人力市场的向上循环。

  但相反，资方压抑劳方成长，整个劳资环境处于互相敌视的状态，离职员工轻则爆料、重则带走机密，这样企业看似省了人力成本，实际上对企业品牌名声伤害更大。曾在一次“北大创业论坛”演讲中，干杯集团董事长平出庄司这样说：“员工，就是我们的客人”我想，这句话的含义相当值得玩味。

  人才从基层到高层，可以分为几个能力：技术、知识、态度、习惯、见识、眼光、思维，越是高层的人才越需要后面的能力，也越难培养。我认为基层的员工需要技术与知识，中层主管需要态度与习惯，而高阶领导人则需要见识、眼光和思维。而一般人才的养成势必要循序渐进，如果在前面的培养就吝于投资的话，企业后面的接班一定会出问题，而想永续经营的企业则应该越早重视“人力资产”。

  把员工视为“人力资产”而非“人力成本”后，又会有问题冒出来啦：(怎么这么多问题，难怪大家不想改变…)“该如何培养人才?”

  这个我认为可分三步骤进行，接续上面所说的资产，心态上应该用“投资”来看待员工，既然是“投资”就“有赚有赔”，十个员工若能挑出一个很棒的人才，投报率也算很高。而接下来，应该设计漏斗式的培训机制，让员工能逐步养成基层到高层所需的能力。最后，应该给予一套容忍失败的“试错”机制，在商周1443期的封面故事中，就提到全家董座曾赔掉一成获利，但整体企业文化支持犯错，才有后来所看到的创新。

  “试错”机制为什么很重要?我借用大家中学都读过的岳飞〈良马对〉来说明：

  臣有二马，日啖刍豆数斗，饮泉一斛，然非精洁即不受，初不甚疾，比行百里，始奋迅，自午至酉，犹可二百里，褫鞍甲而不息不汗，若无事然。

  这段是在说良马吃喝很多，一开始跑的时候，却没有很快，等到跑了一百里之后才展现能耐。即使员工是“良马”，如果没有给予好的环境和让他跑“百里”，怎么能辨别得出来?毕竟像是眼光、见识这种能力，是无法用培训来获得，必须要靠历练才行，因此在企业可容忍的范围，不妨给予员工犯错的空间。相反，如果企业上下全部的不敢犯错，那就可能最后成为Nokia CEO所说的情况：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”